第一篇 绩效科工作总结和计划
《人力资源部绩效2015年绩效工作总结》
第二篇 绩效科工作总结和计划
《绩效自我总结》
篇一绩效考核个人总结范文
个人绩效考核登记表自我鉴定总结
个人绩效考核登记表自我鉴定总结
在2010年度里，我本人能够拥护中国共产党的领导，坚持四项基本原则，认真学习各项规章制度，遵守国家的各项规章制度，在工作中做到刻苦耐劳，任劳任怨，按时完成领导布置的各项任务，能够团结同事之间的关系，在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。原则性强，积极肯干，认真负责，有较强的进取心。处理故障时有条不紊，办事利落，准确；有整体观念，能团结同事，共同完成任务。在完成本职工作之余，积极帮助有需要的同事。
我在2010年主要工作有
1、 努力学习新业务知识，在巩固原有知识的基础上，通过自觉不断充实自己的知识面与工作技能，务求清晰所有系统的使用途径和熟悉维护方法。除着系统的完美，除国际业务的黄金买卖外，其他的如fmis,cms，人行的反洗钱系统，人事管理系统，工会财务系统等等等系统都已经换成网页版，每更新一个系统，都会主动了解相关操作及技术情况，通过不断的学习和虚心请教，使自己永不落后。
2、 处理好同事之间关系，做到用最快的速度去解决故障，如一时去不到，会说明原因，所有故障尽量在两个工作日内解决，特别是重要部门，比如五楼的行长室和各老总办公室电脑，都是有故障做到马上解决。平时经常提醒同事及时备份，重要文件一定要存放在非系统盘，并耐心解答同事各种电脑疑问。平时想同事所想，急同事所急，通过耐心细致的工作，既赢得了同事的认同也提高了科技部在机关中地位。
3、 遇到硬件损坏的电脑，及时通知厂家更换设备，分行现时大部分电脑都较新，还没有过保修期，期间当有坏件时，及时通过800电话通知厂家过来更换零件，保障了系统的正常运作。
4、 理清各科室的设备，将淘汰和不用的旧电脑上收各科室现时还有很多淘汰和旧电脑如杂物般堆放，除留下少量配置较高的作为备份机外，把没有用的旧电脑全部上收，使之后的资产清理减少很多工作。
5、 管理逐步规范化现时分行大部分电脑都是dell和联想，还有少量方正。
dell中的520和320都配备了系统光碟，当这两种电脑系统崩溃时，用随机光碟恢复正版winxp系统。
6、重视计算机安全运行环境，分行现有超过200套计算机，每台机都有自己的相关专业软件，为保证每个系统正常工作，每台机都安装了省行招标的pc cillen杀毒软件，为了防止木马传播，在pc cillen的基础上加装360安全卫士等安全软件。
7、 分营的维持工作，分营在分行大楼下，除接待普通客户外，机关所有员工业务都在此办事，有时两层楼的工作量甚至比整个分行还要多，包括了互联网，办公网与生产网，由于高度集中，网与网之间的畅通成了最主要的工作，其次是各个设备的正常动作，比如影像支票系统，支票打印系统，种类业务的查询等，为保证对外对内的正常业务进行，经常是加班加点排除故障。8、 13楼监控中心是一个新的业务部门，包含了大型显示墙，2700多个摄像头的监控，6台服务器，门禁系统等，各系统之间既有相关也相互独立，从开始施工的网络布线，到装修结束后的服务器调度，各个系统之间均能紧密跟进，使系统与系统之间能有条不紊在接要求完成验收。
9、改造七楼视频会议室，七楼之前的会议室包含着娱乐的功能，所以音响、线路非常凌乱，随时有可能是视频会议的故障隐患，为保证整个视频会议的质量，建议更换投影设备，与电工一起整理所有网络，理顺视频线、音频线，改造后，整个会议室视觉效果为之一新，无论是会议质量还是培训质量都大大提高。
10、做好世博会与第16届亚运会计算机安全工作，在这两个重大活动期间，本人能严格执行
有关规定，监测网内病毒活动，做好计算机防病毒工作。加强敏感信息保护。严格执行上级监管部门和我行的各项保密制度和涉密信息处置流程，加强检查，预防由于管理或技术漏洞导致的信息泄露务，及时反馈问题，排除设备故障，营造良好的服务环境。
11、做好临时接待任务，经常有很多检查团来进行检查，为此要搭建临时电脑办公环境，在此情况下都会用最快速度满足检查团需要，提供足够的设备保证了网络与打印的要求。
科技部作为分行一个重要部门，负担着系统和网络正常运作的重要职责，现代办公越来越依赖于电脑和网络，如缺少其中一样，必然会造成工作效率低下，所以作为科技人员一定要有清晰的认识，高度重视，把分行系统维护做好。在新的一年里，我应紧跟行领导和科技部老总领导，再接再厉，戒骄戒躁，争取更好的成绩。
绩效考核工作总结范文
绩效考核工作是每一个公司的员工都要面对的，所以进行绩效考核工作总结就是一个对企业的发展有利的事情。很多企业的绩效考核指标不明确，所以就导致了无法对员工的具体工作业绩有一个明确的认知，这样不进行绩效考核工作总结的结果就是，不知道员工的工作效率如何，也不知道自己公司的目标有没有达成，甚至是不知道自己的目标是什么了。
绩效考核工作总结是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务\行政 部\人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 绩效考核工作总结第一部分、 职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:
部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
岗位工作目标考核(ip)各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估(cp)职能部经理的cp考核是通过多维度(如从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，篇二2014个人绩效总结(标准版)
个人工作总结
不知不觉已经到白马一年了，这一年里，在领导的关心栽培和同事们的帮助支持下，我热衷于本职工作，严格要求自己，端正工作心态，时刻保持“勤奋”、“认真”、“高效”的态度，始终坚持学习、积极进取，不断提高自我，努力勤奋工作，认真完成任务，履行好岗位职责，各方面表现得到了领导和同事的肯定。现将一年来的工作情况简要汇报如下
一、态度方面思想端正，工作认真。
态度上，我非常热爱本职工作，能够严以律己，认真遵守公司的各项制度，保持对工作极大的热情和信心；工作上，我坚定目标，本着认真负责的态度,勤奋努力，积极进取，不断提高
自己的工作能力和业务水平，力争把每一个客户服务周到，并把领导分配的每一项任务做到最好。
二、学习方面认真踏实、不断提高。
销售工作是一门艺术，需要很多的技巧和能力，我从对销售工作的开始接触，然后平时多看、多问、多想，认真参加业务培训工作，主动向领导、同事请教问题，在不断地学习和请教中，无论是在对销售工作的理解方面、技巧方面还是实际的业务能力方面，都取得了长足的进步和巨大的收获。通过这一年的工作与学习，使我认识到一名优秀销售的成长是一个前景光明、充满希望同时又需要付出努力和心血的过程，也是一个需要不断完善不断提高的长期过程。
三、团队方面团结协作、共同进步。
销售工作，不单单靠的是个人的努力，要想做好销售工作，孤军奋战是不可取的，团队的协作是十分重要的。在过去的一年里，在我们的团队工作上，我都认真积极参与。在团队会议上认真做工作汇报、积极发表意见。在平时的工作中，注重与小组成员团结协作，营造团结进取的氛围，并积极为其他团队成员提供力所能及的帮助。在自己不断成长提高的同时，也积极努力为团队做出自己的贡献。
四、工作方面勤奋努力，业绩较好。
自入职以来，我每天保持进取的心态，脚踏实地，积极探索和开发新客户，认真收集客户资料，做好约见准备工作。见到客户后，认真向客户介绍媒体，了解客户需求，并与客户维持融洽的关系；经过不断的努力与追求，终于在第三季度与客户签约成功，合同总额170多万。这次签约的成功，是对我工作的肯定以及对我信心上的极大鼓励。这也是在领导的指导和团队成员的帮助下取得的成绩。我将以此为起点，不断地向更大更高的工作目标努力前行！
五、改进方面保持优势，改进不足。
回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上都取得了很大的进步，成长进步了不少，但同时我也认识到自己的不足之处首先，在对销售工作以及媒体行业的理解上远不够深入，还需进一步加强学习并把学到的知识运用到实际工作中去;其次，在工作上，工作经验尚浅，与客户谈判技巧不足，还需进一步锻炼提高;再次，在业务水平上，专业性不足、效率性不高，还需进一步提高提案水平以及与客户谈判交流能力。在新的一年工作中，我一定会扬长避短，克服不足、认真学习、发奋工作、积极进取、努力成长，把工作做得更好，怀着“北部，永争第一”的信念，为白马创造更多的业绩！
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2015年1月8日篇三个人绩效总结
在工作中，每年都有点滴的进步，做绩效考核不仅可以总结曾经的努力成果，更能明确今后的工作方向。以下是一份关于绩效考核个人总结，仅供阅览
2010年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。
2010年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。
一、2010年度绩效考核实施过程中存在的问题
1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。
因2010年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。
然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。
对于一部分在2010年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一
年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。
2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。
因种种原因，2010年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。
3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；
当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。
4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；
作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。
5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议
个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见----此问题在部门经理层尤其突出；
2010年实施考评时，打分人确定的原则已明确“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。
7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；
2010年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。
8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；
集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。
9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；
大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。
10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；
集团在2010年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、
二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。
二、2010年度绩效考核实施后的效果
1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。
在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了2010年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。
2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；
此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反馈”的形式来评估此次绩效考核实施的效果。
一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。3、大部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通；大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。大部分人员希望（1）、与直接上级进行沟通，希望直接上级对自己的工作能够客观的评价，能够直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；（2）、缩短“沟通”的周期，到年度考核时才去做“绩效沟通”导致的结果是时间太长、成绩与不足不容易记录、对于“不足”却没有了改进的机会；
（3）、与直接上级沟通后再与hr沟通，此时hr的沟通就更具有针对性。
4、大部分人员真切地希望“绩效考核”真正能够起到“奖优帮困”的作用。
尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩，但沟通过程中了解到作为被考核者，相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升，而不仅仅是奖金的多寡。对于工作中的成绩，他们希望得到上级的及时认可；对于工作中的不足，他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足，他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来，以帮助他们提高；而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发现，这容易给被考核者造成“秋后算账”的错觉。
三、反映出的问题
1、培训力度不足
自2010年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。
对于被考核者提出这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培训还需加强。
2、宣讲层面不够
2010年年终考核在实际实施的时候，因种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差（因考核表的拟定过程先后经历过三次，导致他们对最终所采用的考核表的认识有偏差）
3、贯彻不够彻底
作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。
从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”，从“不清楚绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。
4、考核表中的信息需要更全面、更准确；2010年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被
第三篇 绩效科工作总结和计划
《2014年度工作绩效总结》
2014年度员工绩效评估表
工作绩效考核
缺勤时间 天 病假 天
第四篇 绩效科工作总结和计划
《薪酬绩效岗位2013年上半年总结及下半年计划》
薪酬绩效岗位2013年上半年总结及下半年计划
第一部分:2013年上半年重点工作内容总结
1、 日常工资的核算、相关费用的预算及数据汇总；绩效科工作总结和计划
认真履行岗位职责，严格遵守保密制度，按质按量完成每月工资的核算、发放及数据汇总工作；
附表一2013年1-5月工资发放数据统计表
备注2013年1-5月份工资总计发放人次4022人，金额（应发）8738560元；
2、 员工社保、商业保险的缴纳变更；
3、 绩效考核工作的推进；
2013年3月份正式试推行正向激励的绩效考核方案；3-6月作为关键的前三个月，在这三个月中此项工作取得较大的突破，各部门领导及员工从意识形态上已经对绩效考核有了较为清晰的认识；并能认真践行；但此项工作还存在诸多需要不断改进的地方，需要各领导及各用人部门积极协作及配合；
4、 完成领导临时安排事宜；协助其他模块开展工作；
（1） 社保及工资费用的预算；
（2）社保的新增、转移及减少工作；
（3）商业保险的新增、减少、理赔等事宜处理；
（4）协助部门各岗位完成月度绩效考核；
（5） 协助各销售及生产厂进行日常的员工关系管理工作；
第二部分2013年上半年工作中存在的主要问题及对策
1、薪酬管理中存在的问题及对策
（1）薪酬制度设计缺乏科学规范性
员工的工资标准通常是由企业领导随意确定的或者与应聘人员谈判时来确定的，很难保持工资前后的一致性，随意性较强，导致企业内部员工薪酬标准混乱，缺乏规范性。这样不规范不科学的薪酬制度使得薪酬不但不具有竞争和激励性，更严重的是会导致员工的不正常流失，造成招聘、留人困难的局面。
对策制定符合企业发展的薪酬管理制度
企业在制定薪酬制度时应进行薪酬调查，并结合企业的实际、企业战略与核心竞争力的基础上，使薪酬充分体现内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性，提高员工工作的满意度。
（2）员工的薪酬与绩效脱钩
目前试行的绩效考核制度，在工资中所占比重较小，员工之间绩效薪酬差距很少，不能有效的反映出员工努力的程度和贡献的大小，有些甚至员工甚至认为干多干少都一个样，极大的挫伤了员工的积极性；绩效考核缺乏量化的标准，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配中去；绩效考核的不科学、欠公平，使得员工的工作贡献无法准确的衡量，薪酬自然无法与员工的绩效相挂钩；薪酬与绩效关联性不足，薪酬没有及时传达公司目标，无法激发员工工作的激情，工作效率下降，薪酬激励作用弱化，造成员工不满情绪增加；
对策建立科学公正的绩效考核体系确保薪酬与绩效挂钩
制定一套公正合理的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。绩效考评的公平公正，才能使员工相信自己所得的报酬与付出的努力是相关的，这样才能真正调动员工的积极性，发挥薪酬的激励作用，既有利于员工职业的发展，也有利于企业经济的发展。
（3）员工薪酬晋升渠道不通畅
从某种意义上说，薪酬是企业对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩等所做出的各种回报，员工贡献大了企业对员工的回报应相应的增加，这样才能激发员工工作的积极性；但是很多时候调薪仅限于职位的变动，这种不科学的调薪机制在很大程度上挫伤了在公司工作很多年，做了跟多贡献但岗位始终没有变化的员工；所以公司没有规范的薪资晋升机制，薪资晋升渠道不通畅，员工对自己的薪酬增长机率不明确，既不能对员工的进行有效的激励，也不利于个人职业生涯的规划；
对策建立宽带式工资结构，完善员工晋薪机制
设立宽带式工资结构，有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面，在这种工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有的时间里可能只是处于同一个工资宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承
担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资，即使没有提升职位，也一样有机会获得较高的工资。宽带式工资结构既完善了企业的晋薪机制，同时促进了员工职业的发展，也能为企业培养多种复合性人才；
（4）福利措施不完善，激励效果不佳
薪酬包括货币性和非货币性的，非货币性福利报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。缺乏这些福利措施会使员工工作的不安全感增加，在企业久了失去以往工作激情，员工对企业的满意度下降，许多员工会选择辞职，甚至造成劳资关系的紧张。
对策完善薪酬福利体系，吸引留住优秀人才
企业要吸引留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。完善企业薪酬福利体系，企业可以从以下几点来考虑购买社会保险、提供各种津补贴；完善带薪休假制度、提供各种学习及培训机会、组织旅游等；
2、绩效考核中存在的问题及对策；
(1)对绩效管理认识不足
完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前我公司缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段；
对策定期组织各部门领导及员工参加相关培训，人力资源部定期进行绩效考核结果的反馈及沟通，
保证员工从意识层面上正确理解绩效考核的作用及意义；
（2）沟通不畅、反馈不及时
要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考核对员工的指导激励作用；绩效科工作总结和计划
对策营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制
（3）绩效管理与战略目标脱节绩效科工作总结和计划
公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。
对策建立自上而下的绩效考核机制，所有的考核指标均来自于企业战略目标的进一步分解，保证部
门目标与企业战略目标的高度一致；
（4）绩效指标设置不科学
在设置考核指标及考核标准时，很多部门领导并非从员工的德能勤绩各方面出发，而是根据自
己的主观判断，随意的确定考核指标及其权重；考核指标设置好之后也没有与员工进行反馈沟通，没有取得上下一致，这也导致员工对于绩效考核不满情绪；
对策考核指标的设置必须符合smart原则；1、S(Specific) ------明确的、具体的，指标要清
晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；2、M(Measurable)------可量化的；可以用明确的数字来考核，防止考核的随意性；3、A(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低；指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；4、R(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；5、T(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果；
（5）绩效考评存在主观性与片面性
健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。
对策考核标准要遵循三个定量原则上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你
百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月持平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准；形容词不做量化考核的标准；比如说常常出现的“及时传达”“尽量”等；必须量化比如说一般文件8小时传达，加急文件3小时传达，这样才是可考核的；考核指标尽量量化，不能量化的可以用进度考核；
3、社保、商业保险中存在的问题及对策
（1）社保的缴纳覆盖率较低，用工风险较大
目前职能部门的参保率为39%，销售系统不超过25%，生产系统不超过20%，总体的参保率较低，用工风险较大；另一方面，是否缴纳社保在劳资纠纷案件中的比重也在不断增加；绩效科工作总结和计划
对策在公司各项预算允许的情况下，结合公司实际情况为员工购买保险，采用社保+商险的模式，
实现全员参加保险；
（2） 新增参保制度不明确，审批程序不规范
每年新增员工参保的条件不明确，时间不固定，审批流程不清晰，导致社保管理工作的难度加大；每年的员工新增参保条件不明确，这也是导致很多老员工离职的重要原因之一；
对策制定明确清晰的新增社保条件及规范化流程，各部门严格遵守；
（3） 商业保险不能完全替代社会保险的作用
目前我公司销售系统已经实现全员参加保险的目标，但是商险所包含的项目未涉及到员工日常的疾病治疗、失业保障及生育费用报销等项目，而且商业保险属于短期的保障项目，因此商业
保险不能完全代替社会保险；
对策对于销售系统人员，考虑到其工种的特殊性，全部购买社会保险；
第三部分2013年下半年重点工作计划
1、 不断完善薪酬体系，建立科学、合理、有效的适合本企业发展的薪酬方案；
（1） 进行同行业及同地域薪酬水平调研；
（2） 结合公司实际情况，提出合理化建议；
（3） 定期与员工进行沟通，收集薪酬方面有效信息，形成书面报告；
（4） 12月，在绩效考核工作取得突破性的基础上，希望能对目前的薪酬体系提出建设性意见；
2、 优化绩效考核方案及流程，形成良好的绩效考核反馈体系；
（1）6-9月作为本岗位的工作重心，与各部门领导进行反复的沟通和反馈，使绩效考核工作能对企业及部门的目标实现起到积极的促进作用；
（2）逐步参与生产系统的绩效考核工作；
（3）经过3-9月半年多的绩效考核推行时间，建立适合企业的绩效考核方案；
3、 规范化社会保险参保、转移流程；
（1） 7-8月，梳理社保及商险流程，这项共工作计划在下半年带冯星一起做；
（2） 7月需要领导支持，制定明确的社保新增制度及审批流程，并要求各部门在申报过程中严格遵
守；
4、加强自身专业知识及相关法律法规的学习；
（1） 加强自身专业知识的学习，尤其是在绩效管理及薪酬管理方面，下半年在绩效考核工作方面突
破自己；
（2） 时刻关注国家相关法律法规，尤其在社会保险、劳动法、劳动合同法方面的相关政策规定；
（3） 希望能有机会参与一些专业培训，比如薪酬管理、绩效管理、劳资风险防范等课程，旨在提高
自身的业务水平；
（4） 部门内部定期开展分享学习会，不断提高团队的整体能力，大家共同进步；