目录
摘要…………………………………………………………………………………………………2
案例背景……………………………………………………………………………………………3
(一)仓库的运作……………………………………………………………………………………3
1、仓库的主要工作…………………………………………………………………………3
2、仓库“尴尬”的身份……………………………………………………………………3
3、管理者的管理风格………………………………………………………………………3
(二)仓库人员的关系链……………………………………………………………………………4
1、物料员与采购员的关系…………………………………………………………………4
2、物料员与品质IQC的关系………………………………………………………………4
3、物料员与生产部的关系…………………………………………………………………5
（三）低效运作的关键因素………………………………………………………………………5
1、供应商……………………………………………………………………………………5
2、操作系统…………………………………………………………………………………5
3、物料员……………………………………………………………………………………5
4、员工的流动……………………………………………………………………………….6
（四）建议………………………………………………………………………………………….6
（五）总结…………………………………………………………………………………………6
摘要
东莞龙亿表业有限公司成立于1997年，是一家集科研、开发、生产、销售手表为一体的技术型企业，是国内少数能够自行配套生产各种成表的厂家。经过十多年改革和发展，龙亿公司逐渐形成规模式的生产方式，有着自己特色的生产理念和管理理念，然而，在一代又一代的中高层管理人的更替中，因为管理方式的差异，从而产生或大或小的问题，这些问题可能尚未衍生出更大的问题，但是这些问题将很有可能为龙亿以后的发展埋下很大的隐患。所以这一次以龙亿表业有限公司的仓库作为案例，分析其可能会影响以后发展的问题，从而达到学习到仓库管理、人际关系等问题的重要性。
手表在现时代是人们的一种身份的象征，属于一种奢侈品，而龙亿手表主要是生产中低档的产品，并且只是进军国外市场，每月都能接到相对可观的订单，这也是龙亿目前做的相当不错的地方。
在现时代的管理中，人一直是占主导地位的，然而如何处理好人与人之间的关系？利用这一关系来达到利益的最大化？这些问题一直困扰着众多的管理者。很多的中小型企业，固守于传统的管理方法中，只注重利益的作用，而忽略了人在从中产生的作用，往往这样的结果只有丢失大量的人才、企业发展缓慢、缺乏创新，甚至破产。这不是危言耸听，这是一个需要创新、需要激情的时代，无论是哪个行业，哪种产业，也不管是哪个部门，或者哪个管理者，都应该有这清楚的认识。
仓库作为一个承接加工和生产的中转站，它的使命就是顺利将物料快速运作，做到准确、准时地上生产线，这对于仓库管理员来说，数据的管控是最重要的一步，只有掌握了数据，才能使自己占据主导地位，当然这也只是自我保卫式的一种很普通的方法。毕竟仓库与之相连的部门的关系甚是微妙，所产生的运作效率问题也是一直争夺不休，但是这样的管理方式真的是适合整个公司的发展么？大至公司，小至个人，想必都希望身处一个充满可以憧憬未来的地方，更好的是一个能够实现个人最大理想的舞台。
案例背景
龙亿表业公司目前在东莞谢岗镇总共有两个厂区，里面分成四个大的部门，其他不相关也不熟悉的方面我就不说了，按照仓库的分类一共分为两个仓库，分别是A厂仓库跟B厂仓库，如此划分是根据所管理的物料性质来区分的。例如说A厂就主要是管理钢材质的物料，而B厂则是合金材质的物料。而我正是在A厂仓库负责管理手表的表带及其零件的物料，慢慢涉及到更多的物料，对于整个A厂仓库的运作也有了整体的认识。
整个仓库的运作是跟物控部、品质部、生计部相关联的，而仓库就好像一个中转站一样，做不了主导，还时常成为“背黑锅”的角色，被其他部门压制着。但是所出现的运作问题，都不应该只是仓库的问题，就好像说一种物料因为品质的问题而压在仓库无法上生产，而物控也没有处理，这个时候仓库是举手无措的。但是却要负上责任，面临着领导的批评或者罚款之类的。仓库的最大的运作力应该就只是数量的问题了，也就是管控好物料的数量，并且还要将需要加工的物料及时处理，这一步步的程序才能使物料顺利上到生产，完成生产目标。这样的流程应该跟其他的仓库是一样的，唯一不一样的就只是管理不同。
所谓的管理，就是如何去管理好员工，而使员工去管理好物料，这需要做的很多，毕竟员工也是整个运作中不可或缺的一部分，没有员工的参与，也就是没有实质的执行，没有了执行，整个运作就只能停止了，这又是人际联系中的一股作用力，这是一门艺术，也是一门科学。
（一）仓库的运作
1、仓库的主要工作
A厂仓库主要是收发所有钢材质的物料，其中也会有些是合金材质的物料，钢材质的手表物料每款的订单量相对比较小，但是对品质的要求相对比较高，这也同时要求每个物料相对应的物料员要对自身收发的物料有一定的认识，和普通的品质判断能力。当然品质的判定还是交给品质部(IQC)去完成，主要的工作还是体现在收跟发上面。“收”是指当物料回仓时要在指定的时间内将物料按单清点，再用单据让文员打出送检单，然后送往IQC品检，物料合格后才算是入仓，或者才可以发出再加工；“发”指的便是需要再加工的物料在品检合格后，利用公司系统调出加工内容，发至相应的加工合作供应商，加工完成后再回到“收”的工作上。可以说仓库的工作就是这样的循环运作，但是其中却少不了与其他部门的沟通与合作。
2、仓库“尴尬”的身份
有着中转站之名的仓库，上承接生产部，下承接物控部，左承接品质部，右承接生计部，还有许许多多的分支承接着供应商们，对于这个“中心点”，其实是一直处于弱势的范围内。不过，在一代接一代的仓库最高管理者的管理下，不断的推陈出新，不断的寻求握得主动权，甚至追求着以“自动波”的形式存在着，但是，想方设法的改变却一直没有找到问题的症结所在，这也造成更换一替又一替的管理者，这或许不是失败的象征，这只是自身的身份太过于“尴尬”罢了。
① 没有话语权，被牵着鼻子走。每一款物料在没能够顺利准时上生产的时候，追究责任时是各部门相互推卸，而仓库始终处于“被承担”责任的位置。原因无他，只有一个：在仓库停留时间过长了。因为仓库没有主动权，每次的异常问题都需要等待处理，主动询问处理又增加自身的工作量。
② 没有决定权，失去最佳时机。对于每一个管理者，或者是员工来说，最重要的是决定权，有了决定权即掌握了主动权，即使是一个小小的采购都能决定仓库物料员一天的工作量，最终出任何问题的时候，采购有推脱的理由，而仓库只是一句话就会哑口无言——这本来就是你的工作！对于管理者是失职了，对于员工是失言了。
3、管理者的管理风格
在仓库内，最高的管理者是课长，最低也就是组长了，中间还有主任，说大不大，说小不小，五脏俱全。而最高的管理者宣导的做事方法是：每个人做事忙不过来时可以叫组长，甚至可以叫课长帮忙完成，任何事无论大小，自己处理不了的马上上报，最好让经理这样的高层看到问题…….如此如此，这是管理者的工作理念。还有其的工作手段：罚款。无论对错，只要涉及并造成后果的一律罚款，与之相对的奖励方案却一直销声匿迹。
对于员工而言，因为需求层次的不同，处于大多数员工的追求只是想有相对高和稳定的工资，而每日去完成的那些工作量，自然不想让自己的工作成果受到影响，因为管理者的原因，员工极有可能出现消极的心态，甚至失望。所以说其实管理者更多的是应该站在员工的位置多思考，了解员工的需求，而不是站在高处大喊口号，发表与员工没有切身利益的豪言壮语，更不是想方设法的利用员工的劳动成果，随时将员工推至风头浪尖…….员工能去认真去工作，甚至加倍地完成工作目标，要的是管理者对其抱以肯定的信任，在询问问题的过程时，给予的眼神应该是“我信任你”，而不是“我看你怎么解释”。当然，也不仅仅是信任便能获得更多的支持，管理者更应该具有独特的人格魅力，“吸引”员工死心塌地的工作，完成预期的目标。
科学的管理制度能使整个仓库流程运作更加高效，符合自身的管理，自然不是一味的独裁，也不是一味的放纵，该放权的时候给予最高的决定权，该“偏袒”的时候给予最安全的保护，员工不是牺牲品，不是出现问题时的“替罪羊”。把员工当成是自己的先锋部队，是自己的坚固护盾。如何放正管理者的管理风格，是与员工的工作态度、工作成果相辅相成的，突出自身的管理风格，让员工跟随自己的脚步，走出不一样却有效的管理方法。
（二）仓库人员的关系链
仓库靠自身的推动，实现真正的“自动波”模式的可能性几乎为零，原因还是跟自身的位置有着不可忽视的关联，但不全是“尴尬”处境惹的祸，其中的原因需要逐步分析，下面将仓库与各部门的联系细化阐述。
1、物料员与采购的关系
采购的作用在于与供应商进行沟通，物料员所做的工作需要采购从中联络，例如确认回货的时间、沟通处理异常的物料等等一些问题，但是采购可能因自身的压力，会将其压力强加于物料员身上。例如物料回货日期逾期，出货的时间紧迫，此时采购便会利用自己的身份，或开罚款单的方式威胁物料员加紧发料速度，此方式是变相的增加物料员的工作量。更有甚时因一个物料员需管多种物料，而要面对的采购也是多个，这时的压力是从多方面传来，日积月累使员工开始有怨言，却可怒而不敢言。这就好比是地主家的师爷与农民的关系了。
2、物料员与品质IQC的关系
无论是原料回仓，还是加工后回仓，物料都需要品质部IQC的品检。物料员有自己的固定的收货时间，而且是必须执行的，这对于物料员来说，物料与其压在品质部也不能留在自己手上。这样的规定就造成物料员加快自己的收获速度，而全部把物料堆放在IQC处，而品质部的人手有限，时常不能按时品检好相应的物料，或者出现的质量异常太多，又需要等待处理的时间，这样的速度对物料员和IQC而言都是不利的，毕竟双方都有各自的时间管控，所以经常会使IQC的人员放松对物料的品检，加快了速度，但却为最后物料上生产带来更大的麻烦。物料员与IQC的关系就有点像“难兄难弟”的味道了。
3、物料员与生产部的关系
物料员顺利将物料合格、数量准确地上到生产，就可以结束该款物料的使命了。对于生产部，其实不是每个物料员都与之有直接联系的，但是所有的配件都需要配套上生产，这就不得不间接联系到每一位物料员了。在与IQC的关系中提到有些物料是IQC“赶”出来的，所以很多物料都会在成品出仓时被挑出毛病，这时候仓库就要面临到被退货的物料，生产损坏时还需要“无偿”为之对换等等。很多时候为了避免出现此类的问题，很多物料员都会花费时间跟生产部交接物料，双方清理数目后就不再会为该款物料收拾不可控的的场面了，从此便可高枕无忧。但是所浪费的时间将会使上两个关系出现的问题更加频繁了，两者的关系就像有合作关系的商家，却谁都不想谁拿到好处一样。
（三）低效运作的关键因素
对于仓库的运作，每个人都希望自己管理的工作任务能够轻松点，最好是容易完成且不易出错的，但是一间公司的运作，不是单靠一个人的意愿就可以改变的，所出现变化的因素也有很多，出现问题不可怕，可怕的是不知解决问题的方法。而仓库出现运作低效的原因，是有出现了关键性的问题
1、供应商
供应商是完全与物控采购沟通的，所下的订单和时间都是有相关的规定的，龙亿公司是利用SAP系统来主导公司的各项工作，依赖性很强。而所下的订单也是通过业务部来处理再导入系统，采购的任务就是将订单落实，这是公司赖以生存的资金来源。但是因为龙亿公司选择的都是相对比较低廉价格原料和加工的供应商，经常会出现以下问题：
物料质量差，退货率高；
物料材质差加工损坏比例增加；
回货周期不稳定，达成率低；
出现异常处理的时间过长，严重影响出货。
2、操作系统
物料出仓、回仓等工作都需要通过SAP系统来运作，只要一个数字的不符就会使物料卡在仓库，无法运作，这漏洞有的是本身系统的不足，也有的是人为的结果。比如单单是一款物料从回仓到出仓就需要经过好几个步骤：
从物料回仓——仓库文员处理收货单调出送检单——送至IQC品检——品检合格（IQC文员转单，将物料转为良品）——再交单至仓库文员入库——最后才能顺利出仓。
上面的步骤已经是最正常时候的系统处理单据方法了，有时候其中还需要参与到总仓务部的工作，由他们处理单据，而仓库物料只能等待。这样的操作方式虽然很系统化，但或多或少会影响到整个仓库物料的运作效率，当然这样的缺陷是无法避免的，但也是非常关键的因素。
3、物料员
仓库是物料员管理物料的地方，容易出现问题最终还是要归咎于物料员本身了，本来仓库工作就是单一并且每日都在重复的，这样的工作容易使员工的心理渐渐发生改变，从不熟悉到熟悉，从认真到懒散，从负责到随性……等等。当然每个人的激情是有保质期的，除非能够每日都保留着新鲜感，这些都是只是外观因素。当员工出现与当初就职时不一样的心理，这表明这工作已经慢慢让他失去了兴趣，再加上时常会备受采购的催赶，领导的忽略等情况的出现，员工开始用得过且过的心态做事，只为了做完工作，而不是做好工作。
4、员工的流动
无论哪个企业，当出现员工的流动性频繁并且数量增加，企业便不得不经常调配现有员工职位。员工大量流失的原因有很多：不满现公司的福利待遇；对领导感到失望；工作兴趣的消失等等。种种的因素使仓库的人员更替加快，调配现有人员增加工作量，使更多的员工无法承受而选择离职。从而导致仓库物料数据无法及时交接，然后出现断层，需要花费更多的时间去整理每个时段的物料情况。这对于以数据管理的仓库而言是十分不利的，不但浪费更多的时间，而且会因为数据的断层而与其他部门的数据不符，增添各方的困扰。
对于员工的流动性，对仓库是无法避免会出现更多的问题的，每个物料员所使用的数据管控方法都不一致，没有统一性。
(四)建议
在仓库管理中，领导的教导是如何去保护自己，也就是将自己和别人有所沟通的地方“正式化”处理，最好是白纸黑字各签上名姓，一旦生效，便不再有所借口麻烦双方了。这是很好的自我保护措施，但是这样的方式真的能使仓库的运作更加高效么？
在领导的眼中，只有自己安全了，即使要负的责任会困扰其他人也不会关自己的事了。但是一路高喊团结，却又暗地互骂的局面真的很好么？
既然都是同一个厂区（A厂是由多个部门组成的）,也都是为了同一个目标努力，我觉得造成仓库运作低效的原因还是在于各部门的领导勾心斗角、互推责任、保全自己牺牲他人的自私行为，以至于在工作上不仅为生产造成影响，还让员工们感到无比的失望，明明都是要完成同一个任务，却是互相找麻烦阻拦。明明是可以解决的问题，非得要劳烦更高的管理者。我不知道这是什么样的管理理念，只是知道这样的管理，能有使仓库运作高效的时候么？
（五）总结
所谓的仓库管理，就是先管人，再让人去管物。处理好“人”与“物”之间的关系，更重要的是利用人与人之间的关系去完善与“物”之间的关系，这样既能控制住人，也能管理好物。
做仓库管理将近一年了，学会了很多，也见识到很多人与人之间相处的状态，很多是我不与苟同的关系。但也不得不去接受这一切，明知道这样的不利于人与人之间的和谐相处，可是这里的人更多的是如何让自己获得立足之地，而忽略了很多在学校所学过的相处之道。