（人力资源规划）人力资源战略性管理与规划方案
人力资源战略性管理与规划
第1章
在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程
中，人力资源管理起着至关重要的作用。企业要想生存
和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而
人力资源正是提供这些产品和服务的要素之一，有时甚
至是唯一的要素。人力资源不仅是企业中最重要的资源
之一，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起
问题的资源。近年来，高层管理者之所以日益重视人力
资源的战略地位，其根本原因就在于，对人力资源的有
效利用是企业在国内外保持竞争优势的必要条件。人力
资源管理的根本任务，就是在企业内部设计各种有关的正规制度，使之有利于充分发挥员工的才干，从而圆满
地实现企业的各种目标。
1.1 人力资源管理与竞争优势
人力资源管理工作直接影响整个企业的经营状况。
这种影响可能是有利的，也可能是不利的，具体效果如何，
取决于人力资源的具体政策、体制设计和贯彻实施。在很
多情况下，人力资源实际上处于未充分利用的状态，其表
现就是员工的工作效率往往低于其潜在的能力。人力资源
管理工作的任务之一，就是力求通过改进员工的职责、技
能和动机，来调动员工的积极性和提高工作效率。
1.1.1 人力资源管理目标
在人力资源管理方面，企业总的目标是尽可能拥有
高素质的员工，以使企业得以保持竞争优势；而人力资
源管理部门则主要侧重与这一总目标有关的更为具体的目标。最近，一项全国性的调查表明，人力资源经理们
人力资源管理培训教程◆ 2 最为关注的目标是生产力、产品质量和服务水平１。
( 1 )生产力
随着全球性经济竞争的日益激烈和技术的不断进
步，提高生产力的任务变得更加紧迫。企业越来越意识
到，传统的削减成本，特别是劳动力成本的办法，在有
些情况下，反而可能阻碍生产力的提高。究其原因，乃
是因为有些员工可能掌握着一些提高生产力的诀窍，而
生产力恰恰被定义为每个员工所生产的产品数量。
( 2 )质量和服务
由于企业的各种产品和服务必须通过员工来提供，
因此，在确认阻碍质量和服务提高的因素和重新设计操
作程序的过程中，必须吸收员工参加。但要使所有员工
而非仅仅经理人员参与解决各种问题，则通常要求企业
在文化、领导方式和人力资源政策与实践惯例等方面作
出相应的改变。另一方面，还需注意，时至今日，企业
可利用的人力资源在数量和构成上已与数十年前的情况
大为不同。
继日本在美国的竞争举措取得成功后，质量运动在
许多美国企业中已成为一种存在方式。W.艾德沃兹·
戴明（ W. Edwards Deming） 倡导了全面质量管理
（T Q M）方法。与其他人力资源管理措施相比，全面质
量管理的特点，更注重员工间的相互交流、各方面持续
不断的改进、职工的业务培训以及上上下下对决策工作
的积极参与。
1.1.2 人力资源管理的战略职能和经营职能
人力资源管理之所以不断演进，其根本原因，是因
3 ◆ 第1章人力资源的战略性管理与规划
为人力资源管理事实上存在着两种职能。如同表1 - 1所
表示的那样，这两种职能分别是战略职能和经营职能。
人力资源管理以经营性职能为起点，但随着各种经营环
境的变化，其战略职能的重要性正与日俱增。
表1-1 人力资源管理的角色
角色侧重点汇报对象常规工作
战略性的全球性任务， 总经理? 制定人力资源规划
长期性目标， 或总裁? 跟踪不断变动的法律与规则
创新? 分析劳动力变化趋势和有关
问题
? 参与社区经济发展
? 协助企业进行改组和裁员
? 提供公司合并和收购方面的建议
? 制定报酬计划和实施策略
经营性的行政工作， 负责企业? 招聘或选拔人员填补当前空缺
短期目标， 行政管理? 向新员工进行情况介绍
以日常工作的副总裁? 审核安全和事故报告
为目的? 处理员工的抱怨和申诉
? 实施员工福利计划方案
(1) 人力资源管理的战略职能
从战略职能的角度看，人力资源管理的理念之一，
是将企业的员工视为非常珍贵的资源，是企业各种
投入中十分重要的组成部分。只要对这部分资源加
以有效的管理，就能使之成为提高企业竞争力的重
要推动力。
因此，从战略角度出发，人力资源至少应被视为与
企业的资金、技术和其他要素具有同等的重要性。人力
资源的供给和需求也必须从战略的观点来看待。
( 2 )人力资源管理的经营职能
人力资源管理培训教程◆ 4 从特点上看，日常的人力资源管理工作多属于战术
性和行政性的工作。例如，平等就业机会和其他法规必
须时时予以遵守；申请人必须给予面谈的机会；新员工
必须熟悉企业情况；负责人员必须受到培训；安全方面
的问题必须予以解决；薪水必须按时派发，等等。总之，
日常与人的管理有关的各项工作必须有效地和恰当地予
以完成。这些大量的日常工作通常被称为“人事工作”。
人力资源管理的新战略当然不会排除这些日常工作，但
又不能仅限于这些日常工作。不过，令人遗憾的是，不
少人力资源管理者仅限于履行经营职责，而置战略职责
于不顾。这种工作方法之所以在一些企业中仍然存在，
其部分原因，可能是企业受到某些特定因素的限制，但
在有些情况下，则仅仅是因为最高管理层拒绝拓展人力
资源管理的职能。
1.2 当前人力资源管理的环境
人力资源管理籍以发生的环境大多处于不断的变动
之中。在相当广泛的领域内，各种实际情况都在发生着
迅速的变化。这些明显可察的变化对人力资源的管理工
作提出了新的要求。以下几方面的变化将在下文中逐一
进行讨论:
? 经济和就业方面的变化。
? 教育和培训的新要求。
? 企业重组的浪潮。
? 人口构成的新特征和多样性的新趋势。
? 工作和家庭事务统筹兼顾的新难度。
5 ◆ 第1章人力资源的战略性管理与规划
1.2.1 经济和就业的变化
在美国，经济方面的各种变化改变了就业和职业
模式，其中，最主要的变化是，大量的就业岗位由制
造业和农业部门转到了服务业和电信部门。另外，全
球性的竞争压力迫使许多美国厂商不得不关闭一些厂
房和设施、改变其管理惯例、提高生产力和降低劳动
成本，以求提高自身的竞争力。在过去的两年内，这
些措施使得美国的主要厂商取消了3 7 0万多个工作岗
位，其中，超过一半的岗位削减发生在制造业。目前
的趋势预示着，在产业和职业方面将会继续发生各种
显著的变化。
(1) 2005年的职业预测
美国经济越来越变为一种服务性经济，这种变化趋
势看来还会继续下去。目前，超过8 0％的工作岗位是由
服务业提供的，并且到2 0 0 5年，大多数新增岗位仍将来
自服务业。据估计，到2 0 0 5年之时，制造业的岗位将只
占全部岗位的1 2 %~1 5％。从1 9 9 0到2 0 0 5年，服务业的就业岗位在数量上将增长3 5％，而与此同时，制造业的就业岗位数量却将减少3％。
服务部门的就业岗位通常包括金融服务、医疗保健、
运输、零售、快餐和饭店、法律和社会服务、教育、计
算机领域等各行各业中的岗位。从增长比例来看，就业
岗位增长最快的首推计算机和医疗保健领域。就业与职
业变化的另一个侧面，是不同规模的企业工作岗位的增
减模式，这一增减模式的主要特征是：许多大厂商通过
减少其员工数量来削减工作岗位，而与此同时，许多小
人力资源管理培训教程◆ 6 企业却在不断地创造着新的就业机会。
(2) 教育和“知识职业”
在今后的若干年中，许多提供岗位的企业和机构将
更加迫切需要受过较高教育的劳动力。预计需要最新知
识的岗位数量在增长速度上将大大超过其他类别的岗
位。这种趋势意味着，那些没有高中文凭或适用的大专
和本科学位的人们，将日益处于不利的境地，也就是说，
他们的就业机会将仅限于报酬很低的服务性岗位。总之，
在许多职务所要求的知识、技能与雇员或求职者所拥有
的知识、技能之间，将会形成日益加大的差距。几项不
同的研究和预测均表明，今后，许多行业中的企业对那
些受到过足够教育和培训的劳动力的需求，将很难得到
充分满足。
1.2.2 教育和培训
毫无疑问，美国存在着教育和培训危机，这一危机
将日益影响雇主可利用的人力资源的质量。据美国培训
和发展协会（ The American Society for Training and
D e v e l o p m e n t）估计，为适应职业和技术方面各种新的要求，必须对近半数的美国劳动力（约5千万人）进行
全新的或强化性的岗位培训。
因此，企业的人力资源管理部门应继续重视员工补
习教育和职业培训。这意味着：
? 需要采用新的培训方法，例如，在培训中，更广
泛地使用交互型录像技术和计算机培训系统。
? 面向未来的工作和技能培训不应仅针对经理和专
业人员，而应包括所有员工。
7 ◆ 第1章人力资源的战略性管理与规划? 必须对现有员工和其职业技能情况进行精确的评
估，另外还必须对求职者的技能进行准确的甄别。
? 越来越多的雇主须为员工提供补习和读写能力的培训。
? 企业须更加积极地参与公立学校系统的各种活
动，并帮助高中毕业生提高各种技能。
1.2.3 企业重组
许多企业通过以下的某些途径实现了“合理精简”：
① 取消部分管理层次；② 关闭一些厂房设施；③ 与
其他企业合并；④ 辞退部分员工并帮助安排新的工作。
到目前为止，企业重组的主要方式是取消若干管理层次，
以使企业管理结构的金字塔变得更加扁平。与企业重组
有关的三个概念是经营重设、人员压缩和劳务外购。
(1) 经营重设
经营重设（Business Process Reengineering）指从
根本上重新思考和重新设计企业的经营程序。其目的是为了降低成本、改进产品质量、提高服务水平和提
高完成各种工作的速度。重设工作是经营界限“明晰
化”（C l a r i f i c a t i o n）过程的一个组成部分。明晰化就是
确定和保留企业的核心业务，放弃各种微不足道的边
缘业务。
(2) 人员压缩
人员压缩（D o w n s i z i n g）就是减少企业现有员工的数量，它是一项旨在减少各种成本的有意识的策略。实
行减员的原因之一，是由于美国许多工商企业积聚了过
多的雇员。大量文章和著作分析讨论了与减员有关的人
人力资源管理培训教程◆ 8 力成本问题，这些问题包括：留在企业的员工作为幸存
者的心态；未实现的成本节约计划；员工对企业忠诚的消失；大量人员不得不寻找新的工作2。
(3) 劳务外购
劳务外购（O u t s o u r c i n g）与人员压缩、经营重设和
明晰核心业务等措施直接有关。它目前正迅速地被许多
企业所采用。所谓劳务外购，也可称为企业内部劳务的社会化，它是指企业与其他经营单位签订劳务合同，将
先前由企业内部员工从事的一些劳务工作，转交给这些
合同单位来完成。比如，有的企业撤销了原有的清洁工
职务，代之以雇用清洁公司来从事办公大楼内部的清洁
工作。劳务外购使工作任务从某些企业转到了另一些企
业，从而，这种转变进程一方面取消了某些工作岗位，
另一方面又创造了一些新的工作岗位。
经理人员认为，劳务外购有以下若干优点：降低了
企业以一个无力升级的陈旧系统作为终结的可能性；减少
了企业预先的利益承诺；企业在有关方面不再需要给予长
期性的承诺等。但是劳务外购也具有明显的负面作用。
首先，工会并不喜欢劳务外购。具有工会组织的企
业在这个问题上正面临着工会的反对。例如，通用汽车
公司（General Motors）和联合汽车工会（ The United
Auto Wo r k e r s）在劳务外购问题上就存在着较大争议。
其次，由劳务外购所导致的成本节约往往低于预期的水
平。例如，有代表性的咨询专家们断言，劳务外购平均
可节省2 0％~ 4 0％的费用。但有一家企业发现，劳务外
购所节约的费用实际上只有9％左右。此外，劳务外购
9 ◆ 第1章人力资源的战略性管理与规划还会导致其他方面的问题。例如，南太平洋铁路公司
（Southern Pacific Railroad）在将其计算机维护服务转交
给IBM 公司之后，遭遇了许多由计算机故障引致的困
扰。再如，通用电器公司（General Electric）的生产因
被其主要的劳务合同公司所延误，迫使公司不得不推出
一种新型的洗衣机3。评论家们还指出，由于专门提供
外购服务的企业给予其员工的报酬很低，使得这些人员
给市场带来了日益蔓延的杂乱无章的工作作风。这些人
员往往只是草草地完成工作，他们对工作没有任何热情，
对质量也漠不关心。
1.2.4 人口特征和多样性
美国的劳动人口不断发生着显著的变化。首先，劳
动人口在种族上进一步多样化，到2 0 0 0年，将近三分之
二的新增劳动人口将出自于各种少数种族群体。其次，
妇女在劳动力中的数量要远大于以往任何时期，目前占
总劳动人口的比重已接近5 0％。再次，年龄分布也发生
了变化，劳动人口平均年龄显著地高于以往。最后，当
今的雇员对他们在工作中的角色的定位也有别于以往，
其工作价值观也与过去有很大的不同。
1.2.5 工作与家庭统筹兼顾的新难题
目前，对美国的许多劳动者来说，兼顾家庭和工作
两方面的需要是一个较大的难题。虽然这种统筹兼顾在
以往也总是需要关切的事，但问题是，8 0年代以来，从
事工作的妇女人数和双职工夫妇呈现了重大的增长。此
外，家庭结构在9 0年代也发生了某些变化。
(1) 家庭结构
人力资源管理培训教程◆ 10 如同劳动人口和总人口变得日益多样化一样，生活
方式和家庭的户结构也变得日益多样化。根据美国人口
统计局（The U.S. Census Bureau）的资料，家庭和家庭
户目前的情况可大致归纳如下：
? 目前，无子女或未有子女与之同住的已婚夫妇，
比家中有子女与之同住的夫妇在数量上要多出3 0 0万对。
? 到2 0 1 0年，美国6 0％的家庭户将没有子女与之同住。
? 双职工夫妇目前总数已达3 030万对，占全部已婚
夫妇总数的5 8％。
? 单亲家庭户目前占全部家庭户的2 7％，在单亲家
庭户中，女性户主占绝大多数。
? 其他人种中的单亲家庭要比白色人种中的单亲家
庭更为普遍。
? 在全部拥有6岁以下孩子的妇女中，约三分之二的人加入了劳动大军，而拥有3岁以下孩子的妇女也有5 5％
参与了工作。
? 无论男性还是女性，结婚年龄都大于已往，初婚
者平均年龄男性大约为2 7岁，女性大约为2 4岁。
? 处于1 8至2 4岁的男性和女性，大多数仍与其家长
同住或仍属于受扶养者。
以上这些统计数据说明，传统家庭类型（在这种家
庭类型中，父亲工作，母亲呆在家中操持家务，家庭内
有数个孩子）目前只占少数。但一些经理人员在这方面
却仍然有一种幻觉，即他们仍认为传统家庭似乎依旧是
一种很普遍的现象。实际上，这类“传统家庭”目前只
占美国家庭户的1 0％左右。
11 ◆ 第1章人力资源的战略性管理与规划(2) 老人与孩子照料
由于家庭结构的这种变化，企业正面临越来越大的各种压力，这些压力迫使企业提供“家庭友善”政策和
某些福利。雇主所提供的帮助包括许多方面，从保存孩
子照料服务机构的参考资料，到在工作场所设置孩子和
老人照料所需设施等，不一而足。一些企业之所以提供
老人照料福利，是因为企业全部雇员的三分之一对照料
老年亲属负有主要责任。如果没有必要的协助，这些责
任就会降低员工的工作业绩和增加员工的旷工次数。另
外，《家庭与医疗法》（The Family and Medical Leave
A c t）已要求进行一项立法，该项立法将要求，所有拥
有等于或多于5 0名员工的企业，必须向员工提供最高可
达1 2个周的不带薪的家长或家庭假期。
(3) 家庭和工作角色的变化
传统家庭的衰落、双职工夫妇和参与工作的单亲家
长数量的增长，使员工在兼顾家庭和工作的关系方面承
受了更大的压力。比如，如果改变工作地点或调任他职
意味着将在一定程度上牺牲家庭利益和闲暇的话，许多
雇员就比已往更不情愿接受这种变化。因此，如果公司
确实需要将雇员调往他地工作，往往须要给这些雇员的配偶提供就业帮助。这些帮助包括:与其他雇主进行联
系；对完成一份较规范的求职简历提供建议和帮助；聘
用就业调查公司协助随迁的员工配偶寻找工作等。对职
业妇女来说，能否妥善兼顾家庭与工作的关系尤其事关
重大，因为妇女比男人更容易因照料孩子而使职业生涯
受到干扰。
人力资源管理培训教程◆ 12 1.3 人力资源管理的任务
如图1 - 1所示，人力资源管理工作由若干组相互联
系的任务所组成。在安排与执行这些任务时，负有人力
资源管理责任的所有人员，都必须考虑法律的、政治的、
经济的、社会的、文化的和技术的等各种因素的影响。
以下是人力资源管理工作的主要任务：
? 进行人力资源规划和分析。
? 贯彻平等就业机会原则。
? 聘任员工。
图1-1 人力资源管理工作内容
13 ◆ 第1章人力资源的战略性管理与规划
外部环境因素
人力资源规划和分析
? 人力资源规划
? 人力资源分析
? 人力资源信息和
评价系统
平等就业机会原则
员工与劳资关系
? 健康、人身安全与
财物安全
? 员工权利与人力资
源政策
? 工会与资方关系
报酬和福利
? 工资与薪水管理
? 奖励
? 福利
人力资源开发
? 新员工入厂介绍
? 员工培训
? 员工发展提高
? 员工职业计划
? 工作考核
聘任员工
? 招聘
? 选拔
? 从事人力资源开发。
? 确定报酬和福利。
? 处理员工与劳资关系。
1.3.1 人力资源规划和分析
人力资源规划和分析包括几方面的任务。在进行人
力资源规划的过程中，经理人员将预计未来影响劳动力
供求的有关因素。人力资源分析要求具备各种有关的信
息资料、通信系统和评价体系，它们是从事协调人力资
源工作所不可或缺的部分。
1.3.2 平等就业机会原则
政府在遵从平等就业机会法规方面的要求，无疑将
对所有其他人力资源管理工作产生重大影响。例如，企
业在进行战略性人力资源规划时，为贯彻在雇用少数种
族成员和妇女方面的赞助性行动的要求，就必须为雇用
各种各样的雇员留有充分的余地。另外，当招聘、选拔
和培训人员时，所有经理人员都必须遵守平等就业机会
法规的要求。
1.3.3 聘任员工
聘任员工指选择适合标准要求的相应数量的人员，
来填补企业的岗位空缺。职务分析是聘任工作的基础。
根据职务分析所得结论，就可以准备工作说明（书）和
职务要求细则，这两项都是在招聘中所需使用的材料。
在人员选拔过程中，应特别注重选择最符合要求的员工
来填补企业的岗位空缺。
1.3.4 从事人力资源开发
员工培训与人力资源开发工作包括向新雇员介绍
人力资源管理培训教程◆ 14 企业的各种情况、对现有员工进行职业技能培训、鼓
励和帮助员工在多方面提高和发展等内容。在职务不
断演化和改变的环境下，为了适应技术的变化，企业
就必须对员工进行培训和再培训。此外，为迎接未来
的挑战，还必须鼓励各级负责人、管理者和所有员工
不断有所发展和提高。为此，企业一般制定了员工职
业发展计划，这种计划的目的，是为那些在企业内寻
求自我发展的员工设计出发展的路径，并安排为此所
需要的有关活动。为了提高员工的工作成效，企业还
应对员工的工作表现进行考核，以确定员工的本质工
作究竟做得怎么样。
1.3.5 报酬和福利
报酬就是通过薪金、奖励和福利等方式来报答为企
业工作的员工。企业必须认真设计和不断完善基本工资
和薪水制度。除了工薪以外，越来越多的企业还制定了
某些奖励计划，例如利润分享和工作奖励等。但是，另
一方面，快速增长的福利费用，特别是扶摇直上的医疗
保健费用，仍将继续是一个值得思考和认真对待的重大
问题。
1.3.6 员工与劳资关系
如果员工和企业双方都想联手共创繁荣，那么管理
者和员工就必须卓有成效地处理双方的关系。不论员工
是否由工会来代表，企业都必须重视与员工健康、人身
安全和财物保障有关的各项工作。为促成企业与员工的良好关系，企业还必须保障员工的各种权利。另外，为
了使员工如同管理者那样准确地了解企业对员工的期
15 ◆ 第1章人力资源的战略性管理与规划望，企业还必须制定、传达和不断更新人力资源政策和
规则。在有工会的企业中，企业还应重视和处理好资方
和工会的关系。
1.4 人力资源管理部门的组建
人力资源管理部门是一种具有组织职能的部门。但
遗憾的是，有些企业习惯于将其仅视为一种参谋性的部
门。参谋性部门的任务只是为各生产性职能部门提供建
议、调控和支持性服务。生产性部门则是指企业中与生
产和服务直接关联的各个部门。生产性部门授予人们权
力，使人们可以对工作流程中属于他们的那部分作出有
关的决定。而传统意义上的参谋性部门，却只能给予员
工向生产性部门的经理们提供建议的权力，有关决定最
终要由生产部门的经理人员来做出。
1.4.1 人力资源管理成本
当企业规模扩大到一定程度时，就产生了设置人力
资源部门的需要，特别是在人力资源的重要性不断提高
的今天，这一需要就变得更加迫切。人们不难预料，为
8 0 0名员工服务与为2 800名员工服务的两个人力资源部
门各自所需要的人员数量，并不会有太大的差别。在后
者的情况下，只不过将同样的业务服务提供给更多的员
工而已。所以，在雇员少于2 5 0人的企业中，设置和保
持人力资源部门所需的人均费用就会比较高，图1 - 2提
供了一些经验的数据。
1.4.2 人力资源管理劳务的外购
在一个公司数量不断增长的环境里，人力资源管理
人力资源管理培训教程◆ 16 的某些劳务工作，正逐步从企业转交给专门的服务公司
或顾问人员。例如。某个拥有1 5 0 0人的公司，将其与雇
员福利有关的劳务工作全部交给了一家服务机构，以替
代雇用两个全日制的员工福利专业人员。以下是人力资
源工作中最经常外购的劳务项目：
? 储蓄计划的管理。
? 员工补助项目。
? 因工作重新定居所需服务。
? 管理发展规划。
? 员工技能培训。
? 工资发放管理。
图1-2 人力资源管理部门的成本
资料来源：Adapted from Bulletin to Management (BNA Policy and
Practice Series), SHRM Survey no.62, (June 26,1997):10.Copyright 1997 by
The Bureau of National Affairs, Inc.(800-372-1033) <http://
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