篇一:《职场如何应对强势的领导》
职场如何应对强势的领导
事无巨细的领导一般都强势，自我感觉好，对别人大多不放心。比较好的相处方法就是凡事多请教（事前、事中多问），多让他拿主意做决定，这样既尊重了他，也免了自己担责任且做事少走弯路。这样的领导往往喜欢自己的同类，所以做事认真又细致还多请示他的人，一般会更得他欢心。其实我比较喜欢这样老板的风格，能给自己外部压力去提升，也是可以直接学习的model，如果合他的意，他应该会力挺自己中意的下属。
恩，不是所有领导都喜欢越级汇报，当然女性在这方面有一定性别优势，处理婉转一点也不会引起反感。如果真被领导逼着去和其他领导越级汇报的话，我建议可以首先避免面对面交谈或者打电话等比较突兀的直接接触，慎重一点更好，采取发邮件、电话留言、短信或通过领导秘书转达的方式沟通。措辞要非常礼貌客气，例如“X总您好，抱歉打扰您，我是xx部门xxx。由于（某某原因），x总（合适的话，把自己的领导搬出来，既是借自己领导面子也是把责任推给领导）希望如何如何。如方便，烦请您如何如何，非常感谢您百忙之中给予的大力支持。。。”如果对方回应你，你也不至于紧张。如果那些领导没回应，你也不至于尴尬也对你的老板有所交待。
工作负荷的问题，不知道其他同事是否面临同样问题。如果其他人没有，而只有你超负荷，那说明这个完美型领导对你更满意，这对你来说是个锻炼的机会。再分析分析你们部门是否近期有升迁的空缺，如果有，那对你来说是个升迁的机会，你想办法挺住。在他表达对你的满意的时候，你委婉地表达自己期望升职的想法。
如果实在忙不过来，一定要事先询问老板对每项工作所期望完成的时间顺序。他布置新任务的时候，你可以说x总，这个分析你大概什么时候想要看？那其他A事、B事、C事我分别在xx时间交给您，您看可行吗？或者哪件事情更紧急，我先做？事先沟通他所期望的结果和事情的轻重缓急，非常重要，否则就是费力不讨好。这样的沟通也能让他多少了解你的工作量。
篇二:《领导不能太强势》
领导不能太强势
部门之间形式主义严重；领导管得细，管得严，做什么事都像木偶，缺少工作过程中的成就感等等，类似这样的问题在组织里面是否普遍存在呢？这对于企业和员工的伤害是否会特别严重？如何有效解决和避免这些问题？
通常，领导都有很强的使命感，急切希望员工成长，帮助员工提升能力，且关注过程大于关注结果，强调过程的合理性；但是下属往往具有较强的危机感，非常迫切想在规定的时限完成工作任务；关注目标达成大于关注过程，强调工作的实效性。
就拿企业中一个很普遍的例子来说由于有员工反映某一制度存在问题，运行不畅，老板决定由该部门对制度进行优化和修订，一个星期后在领导班子会议上讨论并下发实施。领导要求做一个针对该项任务的工作计划，下属欣然领命，一日内提交第一版本，其核心内容如下目标是对xx制度进行修订，参与主体有哪些部门和岗位，时间跨度从x月x日至x月x日。领导反馈太粗糙了，没有可行性，看不出该计划是否合理，要求予以细化，即首先要明确修订制度的目的和意义，然后对制度内容进行有效评估，明确这个修订任务的工作量，然后再明确参与主体和具体的时间安排。
下属领命后去细化计划，两天后提交第二版本的计划，核心内容基本在原有计划的基础上，加上了领导的要求，即列出修订制度的目的和意义5条，制度内容存在的问题12条，召集相关业务部门和职能部门计划三天内完成对23个条款的修订，并明确了责任主体和分工。拿着这份计划信心满满地提交，领导回复缺少系统性的思维，没有明确修订过程中可能存在的风险，修订的质量是否有衡量标准；对于相关责任部门和岗位是否有过程控制和监督及奖罚措施，这些内容不明确，如何保证工作高效有序完成，还需要进一步完善计划。
这时下属几乎是愤然领命，又用了两天时间把上述内容进行了完善，这时计划基本满足了领导的要求，领导说这样才是一份完整的计划，才能保证工作的有序开展，但是不巧有几个部门领导去了外地出差，人员召集不起来、工作任务布置不下去，下属非常着急，就去请示领导如何办？领导说这些为什么在计划中没有预计到，为什么没有做预案，计划的预见性太差另外。于是只好通过电话和那几个部门领导沟通，好说歹说才安排下相关岗位做配合，并且完成了老板交代
的任务，但是却拖延了一个星期，下属由于没有按时完成工作，扣除当月奖金，且取消年底评先进的资格。在年度月度干部考察时，下属对组织和人事部门反映自己很冤枉，说如果按照她的思路和方法，也能按时完成工作任务，不至于被扣奖金，而且所做的计划在修订过程中，基本都抛之脑后了，大家还是商量着来，结果也能满足老板的要求。
其实对于领导来说，需要做的是重点关注目标导向下的过程合理性，明确管理的横向边界和纵向边界，哪些事情该你管，管到什么深度。
还是计划制定的例子，按照管理层级间的定位，领导需要做的是告知下属做个计划，并且明确其目标和意义、职责与分工、过程控制、奖罚措施，然后明确告知这些内容必须围绕制度修订的最终结果服务。在此基础上领导要给予相关的工具和方法，并且定期或者不定期关注绩效结果，这样才能实现过程和绩效达成的平衡。如此反复，下属的能力自然能够得到提升，绩效结果也能满足要求，切忌颐指气使地告诉下属，应该这样做，而不应该那样做，这会让下属觉得领导是在利用知识不对等和信息不对称来刷存在感，即使领导不那么想。
而下属则要重点关注过程合理基础上的绩效达成，要充分吸收和理解领导给予的要求和指导，畅通工作过程中的沟通渠道，并在此基础上不断提升工作过程中的合理性和有效性，既保证绩效结果的有效达成，还不断提升自己的工作能力和管理素养。
层级间的管理冲突在企业中是普遍存在的，而要解决这样的问题，首先就要明确层级间的功能定位，明晰各自的优势和不足，然后在目标的牵引下相互理解，不断提升过程的合理性，最终实现工作绩效和个人发展的双重收益。
篇三:《强势的领导能否成为我们的朋友？》
想象一下，你通过时光倒流回到18世纪，你登上一艘船，驶向了远处的公海。海盗就潜伏在附近，随时准备攻击。你想让谁成为你的船长？会是那个温和而友好的约翰吗？或者是克里，那个长着方下巴眉毛浓密和嘴唇纤薄、时时刻刻让你感觉到威严和他强壮肌肉带来的震慑的那个人？很有可能的结果就是你会选择克里。
但是，为什么会这样？当另一方对我们产生威胁的时候，我们会惯常地去选择一位强大的领导者去掌控局势。这一点或多或少是潜意识的，领导人和政治家的外貌会影响到我们的判断，根据我们是处在和平或时战争时期，我们通常倾向于选择外貌不同的领袖。
奥胡斯大学的研究人员拉塞·劳斯特森和迈克尔·邦·彼得森从新的角度来看待这个问题，他们的文章发表在著名的期刊《进化与人类行为》上。他们的研究表明，在外观上的偏好是依所处环境不同而变化的，同时我们对于社会矛盾的不同看法也会影响这种偏好。此外，他们还研究了在何种程度上竞争力很强的经理或领导会不会是我们很好的朋友。
我们更偏爱不那么强势的朋友
我们一般不喜欢表现得强势的人。事实上，我们找朋友的时候，结果却是与此大有不同的。我们和朋友关系密切，这些自私自利的、靠不住的、强势的朋友会让我们更容易遭到利用。因此，大多数人会选择不那么强势的，容易合得来的人做朋友。回到开始那个船上的例子，不去考虑海盗在外面的时候，我们更宁愿约翰成为我们船舱里的伙伴。特别是当我们碰到人们产生冲突的时候，我们需要的是一个能够站出来领导我们对抗敌人的人。在和自然抗争的时候，我们就不会去选这样的领袖了。事实上，如果我们在船上受到风暴的威胁，我们会寻找一个能巩固船员、把大家拧成一股绳的领导者。毕竟，强势的领导还无法一个人顶住那么强烈的斗争。
保守派更喜欢强势的人
劳斯特森和彼得森强调，政治意识形态表明我们是如何作为个体看待冲突的。相对于自由派，保守派通常会认为世界竞争激烈，他们往往看重自己的小团体，有点不平等地，他们会觉得党派外的人更有威胁性。因此，这也就解释了为什么保守派通常喜欢比自由派更强势的政治领袖。
但另一方面，无论是所处的环境还是我们对于冲突的看法都不能在我们选择朋友时不那么要紧。不管你是保守派还是自由派，你是处于战争还是和平时期，或者你正在被什么威胁着自身，你仍然会选择那些不那么强势的朋友。
篇四:《强势领导》
娃哈哈的崛起，首先要归功于他们有一位谋略过人的好领导。可以毫不夸张地说，没有宗庆后就没有娃哈哈，“跟——我——做”，他是一个每天工作都在16个小时以上的“工作狂”。宗庆后依靠的是“巨大的自然威信、尊严和力量”。
娃哈哈人，特别是企业骨干无一例外地深信只要宗庆后想到的，他就一定会去做，并且一定要做到。
宗庆后是一个崇尚强势领导的企业家。
当然宗庆后本人也并不否认自己在娃哈哈集团乃至整个国内饮料行业的“强势地位”。
每次谈起自己的经历，宗庆后说，他曾下乡15年，三年自然灾害、文化大革命和上山下乡从另一方面造就了他吃苦耐劳、勇于进取的性格和良好的素质。他说，给他影响最大的就是毛泽东。他属于读着毛泽东著作长大的一代，他从毛泽东思想，特别是毛泽东的军事思想中汲取了无限的“养分”。
在如何成为一个优秀的领导人方面，宗庆后从毛泽东那里学到得是“统一指挥原则”。毛泽东一生经历坎坷，这一点宗庆后与之也有相似之处。而中国共产党在早期由于领导人的弱势，几次几近毁于一旦，这给了宗庆后极大的启示作用。
我和员工的关系概括来说就是怕我不恨我。没有人怕你的话，这个企业绝对搞不好，但是你管他要管得有道理，同时也要关心他，那样他跟着你干才会觉得有前途，这其中要做个对比。一个大企业，商场如战场，没有一个统一号令，没有一个统一行动，这个仗怎么打，根本打不了。
强势领导并不是绝对领导，在公司里大的决策我们也会和中高层干部一起讨论，定下来就一定要执行。当然，由我来拍板。
强势领导并不是绝对领导，在一些企业里面某些领导人希望把自己看作是企业的大脑，其他人都是没有大脑的人，这样他就可以支配所有的人，这是不足取的。
我认为一个企业没有一个权威，没有一个能最后决策拍板的人，这个企业可能是一盘散沙，这可能是和中国传统文化有关系，我认为在树立权威的同时要充分发挥员工的积极性，充分发挥他们的聪明才智。自己毕竟各方面的能力都有{当领导都强势吗}.
限，所以怎么用好他们的聪明才智，让他们更好地为企业服务，这样才好，把他们都看作是傻瓜，那自己是最大的傻瓜。
一方面是绝对权威，一方面又要别人“跟我做”，如何处理好二者的关系是一个强势领导的领导艺术问题。宗庆后特别赞誉“威信领导”，他认为，“威信领导”比“威权领导”高一个层次，一个人仅靠自己的权力是引导不了别人跟随你的，《圣经》上有句话说你要别人怎样待你，你也要怎样待人。它所体现的领导艺术就是基于“威权”的力量让人自觉自愿地跟随你。
让别人如何跟随你是一门艺术。
宗庆后认为，作为管理者，要使团队具有战斗力，不仅要有良好的个人品质和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自己的人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从，从而有效地形成合力，取得成功。
在现实生活中，一些管理者在个人能力方面堪称表率，工作也尽职尽责，却绩效平平。而有些管理者虽然个人能力不很突出，但绩效却很优异。这中间固然有很多客观原因，但更重要的是后者更善于管理下属，赢得了团队的尊重和拥护，上下一心，众志成城。
管理，就是让他人高效做事的艺术。
在管理风格上，宗庆后有严有松，走的是“两面派”风格。
一、既要有永不动摇的勇气，又要有如履薄冰的谨慎。
要成功，你就得在众人面前保持永不动摇的勇气和胜券在握的气概，无论是在一帆风顺还是波涛汹涌时，你都必须镇定自若，充满必胜的信心和决心。你要相信:没有人会跟着一个对前途绝望的将军。试想在二万五千里长征中，如果毛泽东、周恩来都灰心丧气了，红军可能“万水千山只等闲”，最终实现胜利会师，扭转乾坤吗？
拿破仑说过一句话“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊”。要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，而让自己像雄狮一样无畏。
虽然有必胜的信心和决心,但在实际工作中必须要有危机感,如履薄冰,小心谨慎。正如比尔·盖茨所说我们距关门倒闭永远只有十五天。只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退的道理，保持创新和活力。
二、一面“先之以身”，一面“后之以人”。
遇到困难要“先之以身”，遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自己首先做到，要他人不做的，自己率先不做。只有这样才能服人，正人，赢得下属的心。
宗庆后在工作中以身作则率先垂范，居高位而不忘工人。他说，一个住五星级宾馆的老总怎么与工人对话？ 榜样的力量是无穷的。与其喊破嗓子，不如做出样子。只有以身作则，以实际行动去影响人、激励人，才能起到事半功倍的效果。如果不学无术，夸夸其谈，说得多，做得少，就会使下属失望，挫伤下属的积极性，导致离心力增强。
宗庆后分析国民党为什么失败，共产党为什么成功，说国民党的官喊的口号是“给我上”，士兵在流血，他们在花天酒地，而共产党的官的口号是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。结果是国民党退守台湾，共产党的红旗插遍全中国。
“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”以自己的行动去带动别人，实际上也是对越轨行为的无声批评，其效应是正面批评无法代替的。
另外，在下属出现失误时，必须勇担责任，而不要推诿于人。诸葛亮在失掉街亭之后深责自己用人不当，自行请罪，降职降薪，被千古传颂。周恩来说得好“缺点和错误的改正要从领导做起，首先领导上要自我批评，要多负一些责任，问题总是同上面有关系的。”
三、一面是树立威信，一面是主动沟通。
为保障政令畅通，树立自己的威信是必要的。要树立威信，注意以下三点
言必信,信必果,信守承诺。
与下属保持适当的距离。
果断。
但是，在树立威信的同时，绝不能高高在上，摆架子。
不要好为人师，自以为是，妄自尊大。谁的意见正确，谁的办法好，就照谁的办法去做。当下属反对或提出刺耳的意见时，要耐心倾听，允许人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。即使下属的意见不正确，也要谦和地听下
去，然后给以必要的解释，说服和帮助，决不充耳不闻或横加指责。即使和下属在探讨的过程当中发生冲突，直至闹得面红耳赤，也应该尊重下属，不使下属从此敢怒不敢言,相反应让下属感到管理者心胸宽广，下次有不同意见还要一吐为快。
要敢于解剖自己，反省自己，这样做不仅不会损害管理者的威望，反而会使下属感到亲近和信任。
在明知对方的意见不对时，既不能为了和气而放弃正确的东西，但也不能以势压人，以权压人，而是循循善诱，说服和帮助对方。
善解人意，主动沟通。在与下属相处时，下属会感到紧张、拘谨，管理者应善解人意，以平等的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，主动创造和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为己，从而敞开思想，以心交心。
熟读过《三国演义》的宗庆后曾这样总结三大枭雄的管理特点
刘备仁慈，人不忍欺；
孙权英明，人不能欺；
曹操严明，人不敢欺。
对于自己的管理风格，宗庆后在与《经济观察报》记者的一次访谈中，给自己作了中肯的评价
记者在公司内部，您认为您对员工最大的吸引力是什么？您怎么定义权力？您又如何看待名声？
宗庆后我对员工最大的吸引力应该是我带领大家一起发展，并和大家一起提高了生活水平。在企业，权力就是一种影响力，使得别人愿意与你共同发展的影响力。我喜欢好名声，但不喜欢虚名。
记者您如何看待自己在娃哈哈中扮演的何种角色？一位教师、父亲、独裁者、先知，还是拉拉队长？
宗庆后企业领导人担任的角色是多重的，管理学者明兹博格还提出过管理者的十二种角色。在娃哈哈公司里，有时我要当教师，有时他们说我像父亲，也有时他们说我有点
独裁，更多的时候我要做拉拉队长。我不是先知，也没有人认为我是先知。{当领导都强势吗}.
记者您担心自己的权威受到触犯吗？
宗庆后不担心。因为我不断在追求进步，努力工作，并得到大家的认可。
记者决策的制定上，哪些因素在起作用？个人直觉，集体会议，还是那些您阅读过的商业书籍上的理论？关心那些时髦的商业理论吗？
宗庆后哪些因素？投资回报、市场机会、企业自身能力三者影响决策的制定。而三种因素分析和判定常常既需要集体会议，又需要领导的一种直觉。有时我利用个人直觉，这实际上是一种多年的经验累积至特定情境下而勃发的结果。而对于时髦的商业理论，我喜欢了解一些，要与时俱进。
记者我们有可能创造中国式的管理模式吗？它的核心价值是什么？
宗庆后我们在经营管理中往往吸收中外优秀企业经营管理的精华，并结合自身实际，逐渐形成具有自身特色的管理模式。我认为即使是中国式的管理模式，也可以是兼收并蓄的，只是更多地带有浓厚的中国本土文化的特色和管理要求而已。它的核心价值就是以人为本。
据说万科的王石一年时间有半年时间在外面登山，有一半时间不在万科，万科的经营管理比较有序运转，有人以此比较宗庆后与王石，认为宗如果突然离开娃哈哈半年，娃哈哈的经营管理会失去重心
对我们来讲可能会有一点问题，因为行业不同，他搞的房地产业，我们是制造业，现在处于高速的发展，每年有新的项目投入，每天都有新的事情在发生。相对讲，离开娃哈哈半年可能会有影响，随着管理规范化，现在有一大批年轻人成长起来，通过几年锻炼以后，比较成熟以后，我相信我们也能够慢慢脱掉烦琐的事务，使年轻一代干得比我们更好。{当领导都强势吗}.
生理学背景
篇五:《强势领导之我见》
强势领导之我见
我们靠什么领导？从管理风格上看，我们熟知的领导风格大体可以分为三类，不排除有的人兼有两种或全部三种风格。一是强势式，靠铁碗，靠威严进行领导，典型人物有秦皇汉武；第二种是精英式，靠智慧，靠才能领导，代表人物是诸葛亮；第三种是权谋式，靠手腕，靠城府领导，刘邦，曹操属于这一类。
反省我们对这三种领导风格的态度是一件有趣的事。我们一般不特别偏好或排斥某特定风格，特别是，如果威严强势与仁爱体恤结合，精英领导如果能平易近人，不那么透明的权谋领导如果不失公正公平，我们乐意接受，乐意跟从。{当领导都强势吗}.
这三类有两个共同的特点一是个人英雄主义，三类人都是强人，差别在于获取领导的资格的途径不同，分别靠能力、才华、心智赢得在人们心中的权威。下属的作用微乎其微。我们崇拜这种个人英雄主义的领导，欣赏精英人物，心甘情愿让他们领着走。
二是强迫性，他们的权威不容挑战，他们的指示不容置疑，民众只有服从的份，执行的份。尤其是人数最多的第一类领导，简单粗暴的作风，简直是他们的商标。说来也怪，项羽、张飞、李逵式的人物，在文学作品里，粗暴的性格写得淋漓尽致，但人物不是按反面角色表现的。皮鞭子没落在我们身上，我们觉得他们的性格挺可爱的。相反，那些城府深，圆滑的，言不由衷，让人琢磨不透，人们反而不喜欢。他们处事不透明，神秘感让人又敬又畏，他那边冲你笑，你这厢担心那里面藏着刀。文学作品也不推崇他们，刘邦、刘备被写成无能的人物。人们一边读他们的故事，一边纳闷他们何德何能，凭什么能让一群将才、帅才为他们卖命？
强势领导的历史原因
古时候多强势领导，原因可以想见当时的领导行为主要体现在战争状态和强制性项目中，如水利，长城，建筑，将为数众多的分散的人聚集在一起，完成一项事业，理应要求高度集中，控制，管理，理应呼唤权威式领袖。从事的工