（摘要）
人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和，知识经济的时代下，人力资本是现代企业最重要的战略性资本，是企业发展最关键的因素，因此如何激励员工，促进人力资本的向企业释放效益，是人力资源管理中一个的重要内容，可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰。
（关键词）
人力资本激励
当今，企业之间的竞争实质就是人才的竞争，“得人才者得天下”，一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜，古人云：“军无财，士不来”，一个企业要增强竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇，和谐的组织氛围等软硬条件，整合这些条件，就需要一个多元化的激励机制，在一个多元化的激励机制下，企业能根据行业的特点、所属的成长周期阶段和员工的实际情况，有效地激发员工的积极性、创造性，提高人力资本在企业的贡献率。
一、物质与精神激励综合运用
企业吸引人才和留住人才的真正的目的是如何使用人才，利用人才；做到人尽其才，各尽其能，把他们的智力、能力最大化地转化为优异的业绩，为企业的战略目标服务。所以说，要利用人才就必须用一系列综合的激励手段和方法，重视物质激励和精神激励有效结合，“两手抓，两手都要硬”，才能更好地调动人才的积极性，建设一支高素质人才队伍、提高竞争力，这是企业生存和发展的需要。根据赫茨伯格的双因素激励理论与马斯洛的需求层次理论，企业应兼顾物质激励与精神激励的两个方面。其中，对中高层管理人员要充分放权，为他们提供一个充分施展才华的舞台，建立良好的`内部人际关系，辅之以与其业绩相联系的长期奖励，以优厚的薪金和福利为基础，重在精神激励；对一般的行政管理人员，以尊重、听取其意见和优厚的福利待遇为主，精神与物质激励并重；对普通员工，以薪金、奖励为主，重在物质激励。
1、物质激励方面。
物质激励主要的方式是薪资支付，企业可以对于公司中层或关键岗位的人员实行年度利润分红的激励，中层骨干的房贴、车贴、员工的年度加薪、免费午餐等形式，提高其经营管理效率以及对企业的责任感与使命感，激励他们努力工作，提高工作效率，既实现了个人获取高报酬的需要，也实现了企业提高经济效益的目标，出现双赢结果，以适应企业公司各阶段的发展。而福利激励方面，应该每年都针对福利费的用途制定专门的计划，用于旅游、健康或发放现金，可以包括以下几种：综合基金、单项贷款、赠送人寿保险、医疗基金；甚至根据员工个人需要，实现“菜单式”福利制度，让员工根据自身需要，选择特定的福利，最大限度满足员工在特定阶段的需求，例如，在员工没有自住房时，帮助员工提供首期贷款，在经济困难的员工的家人患重病时，提供免息借款，解决员工急需解决的生活问题，极大提高了员工的满意度和生产效率。
2、精神激励。
在带薪休假方面，可以在非员工工作的时间里，组织业绩卓越的员工进行短期休闲度假，并发放健康补贴。有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力，可以为员工的身心调整提供便利的条件，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。在参与激励方面，可以设立“总经理座谈会”、“业绩报告会”、“畅所欲言”或“我建议”、内部网等形式，让员工反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。如设置企业希望奖、合理化奖等，对员工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励。工作激励方面，可以采取临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。
二、产权与弹性激励有效结合
激励机制的建设始终应贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程。企业应该注意其连续性和长期性，密切关注新的激励机制出台后的实施效果，及时进行跟踪反馈并提出相应的改进完善建议。与约束机制并行、加强业绩考核，及时进行效果评估，确保人力资本保值增值。在加强激励机制建设的同时，必须建立有效的监督约束机制。加强管理层与员工的双向交流，建立良好的上下级关系，这也是影响激励机制能否取得预期效果的重要因素。
1、推出员工多方位积分计划。
人力资本，既是资本，收益就不应该是工资（劳动报酬），资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权，因此，激励机制必须体现“谁出资谁拥有产权”的原则。通过建立多方位的积分方案，将员工在技术、管理创新、业务发展上的突出贡献等纳入积分范围，通过自身努力，员工不仅可以获得当期奖励，还可以获得积分，甚至股权；员工提出对企业利润贡献突出的重大创新、发明，可以用员工的姓名命名相应产品或工作。依托IT系统的支撑，设立了“积分查询平台”，每个员工可以随时上去查看自己的积分情况。积分内容可以分为四大类，即经营/业绩类、素质提升类、管理/技能创新类、文化活动类。如，经营/业绩类权重占50%，素质提升类占25010，管理/技能创新类占15%，文化活动类占10%。通过四大类的积分情况，企业公司对员工的贡献的评价更为标准化、精确化、客观化，将激励的功能从传统的留住员工向吸引和激励重点员工迈进，有利于为企业公司引进新型人才，优化人才结构，使人力资源的使用效率得到极大提高。
2、职业生涯的发展规划。
职业生涯的发展规划日益发挥重要的作用。企业公司应该有计划地鼓励员工参加能够提高技能与业务素质的培训，有意引导业绩好的员工参加学历教育，分担部分培训费用，学成后给予一次性奖励；对重点的培训机会，给有潜力、本人有强烈愿望的员工。大学本科以上学历的毕业生，在公司服务的前几年，已经积累了一定的工作经验，但又尚未发挥出明显的绩效。一时提不上去，往往有很强的流动倾向。针对这一倾向，除挑选表现优秀的本科生参加高校举办的工程硕士班外，公司也可自行与高校联合开办工程硕士培训或研修班，基础课由高校派教授在业余时间授课。毕业课题从企业急需解决的技术难题中选择，由高校教授和企业高工共同指导，毕业后企业承认其硕士学历，由于是不脱产学习。学制为3—4年，在这几年内人员不会流失，而且因为其工作绩效的逐渐显露，给予相应技术、业务岗位的升迁，使他们在企业工作6、7年，认同了企业的文化，再流失的可能性就很小了。这样，企业既留住了人才。又培养了更高级的人才。同时还解决了技术难题，一举三得。
总之企业公司要根据自身企业的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20~ 30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此人员流动性高于其它年龄层员工，而31~ 45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业公司在激励机制综合调控时一定要考虑到通信行业的特点和员工的个体异，这样才能收到最大的激励效力。